ISO sin maquillaje.
Ver para mejorar
En las pymes que visito, normalmente me topo con una resistencia común respecto a tener un sistema de calidad basado en la norma ISO, y podría decirse que esta resistencia presenta dos constantes generalizadas: que todo será “más papeleo” y que el auditor llegará solo a “cazar errores”. En realidad, un sistema bien implementado da visibilidad, descubre los problemas que se repiten y tiene a madurar con el tiempo. Para ilustrarlo sin teoría, comparto la experiencia que tuve con ISO 9001.
Del 2004 al 2021 estuve en una empresa de maquinados; ahí diseñábamos y fabricábamos una gran variedad de dispositivos para la manufactura de arneses eléctricos para la industria automotriz y atendíamos a varias plantas en todo el país.
Nuestros clientes no nos “exigían” tener ISO, pero para mitigar el riesgo anualmente recibimos una comitiva multidisciplinaria que nos revisaban todos los procesos. Si al terminar una auditoría no pasabas, simplemente dejaban de comprarte.
Cuando llegó el momento de expandir la cartera, ISO dejó de ser opción, porque es un requisito de cualquier empresa grande si te quieres dar de alta como proveedor. Como en la empresa ya contábamos con algo de experiencia en auditorías, nos aventamos a implementar “lo que faltaba” del sistema y a buscar la certificación. El proceso fue revelador.
Hacíamos muchas cosas bien para asegurar la calidad de nuestros procesos y, por ende, de los productos… pero carecíamos de documentación. La sorpresa llegó cuando empezamos a registrar todo y, sobre todo, a volcar los datos en bases de datos: se hizo visible una realidad incómoda. Sí, hacíamos cosas bien y nos asegurábamos que a nuestros clientes no les llegaran los posibles defectos, pero no habíamos visualizado los muchos errores que corregíamos sobre la marcha.
Esos problemas “del día a día” empezaron a salir a flote. Colocábamos tarjetas rojas cada vez que había retrabajos y, conforme pasaban las semanas, se veían por todos lados.
—“Antes no teníamos tantos problemas”, dijo un operador de CNC que era de los más antiguos en la empresa. —“Siempre los hemos tenido; solo que antes no los veíamos”, respondió una de las chicas de ensamble.
La frase parece obvia, pero encierra una verdad que no todos comprenden: un sistema de calidad no evita errores de la noche a la mañana; los hace visibles. Esa visibilidad permite trabajar en el proceso, para que el proceso evite o detecte los problemas.
El reto aparece cuando entra el ego. A nadie le gusta que le señalen errores, menos si no lo pidió. Y tener un sistema así es, básicamente, autorizar que te avisen cuando te equivocas. No todos lo entienden, sobre todo durante las auditorías. Están quienes usan el ejercicio para “cazar” fallas ajenas y quienes se sienten atacados cuando ven registros incompletos o anomalías. En ambos casos se malinterpreta la intención del sistema, que funciona como mensajero y no como juez. Es como enojarte con la báscula que muestra los kilos de más.
Un buen sistema de calidad debe ayudarte a identificar problemas para resolverlos y evitar su repetición. Cuando las tarjetas rojas pasaron a la base de datos, fue fácil ver que, en realidad, eran pocos problemas que se repetían con ligeras variaciones. El mismo equipo propuso soluciones. Por ejemplo: un defecto común se originaba por la gran variedad de tornillería. Con participación de varios departamentos, estandarizamos y redujimos la variedad de tornillos; resultado: menos errores al ensamblar. Con los meses, las tarjetas rojas se convirtieron en señales esporádicas de algún caso nuevo.
Con el tiempo, el sistema y la documentación maduraron. En lugar de llenarnos de más formatos, distinguimos qué era necesario para operar y qué era evidencia útil. La actualización de la norma —de 2008 a 2015— también estaba en esa línea: menos papel, más sistema. Cuando el equipo lo entiende, el “menos es más” aplica también en calidad.
La verdadera prueba llegó con la pandemia. Gracias a la diversificación de sectores que habíamos logrado a lo largo de los años, se nos permitió operar de forma híbrida. Y el sistema de trabajo que diseñamos nos dio la visibilidad que el trabajo remoto pudo haber escondido. No sobrevivimos por la documentación: sobrevivimos porque teníamos un sistema vivo.
Desde entonces entendí que un sistema de calidad no es un juez con sello, ni la misa anual del auditor; tampoco es una carpeta bonita. Un sistema de gestión te obliga a mirar el proceso completo y a aprender en ciclos: planear, hacer, verificar, ajustar. Te pide que hagas como dices que haces, con información documentada que sirva, control de cambios que no sea decoración y evidencias que cuenten la historia sin maquillaje. Sobre todo, es un mecanismo de aprendizaje: aparece un hallazgo, buscamos la causa, diseñamos la acción y verificamos si en verdad funcionó. Si no hay verificación, no es mejora; es buena intención con membrete.
También aprendí lo que no es. No es algo que se pueda aventar “al de calidad” para que los demás sigamos igual. No es perfección instantánea ni garantía de ventas. Y, si termina convertido en más papeleo por deporte, está mal implementado. En la vida real, implica mapear de punta a punta y ponerle nombre y apellido a cada tramo del proceso; implica medir lo que duele y, sobre todo, comprobar la eficacia de las acciones: la acción no se acaba cuando “se hizo”; se acaba cuando dejó de repetirse el problema.
Si quieres probar que tu sistema respira, haz el ejercicio más antipático y más útil: cuenta retrabajos de esta semana, arma un Pareto casero y decide una contramedida con nombre, fecha y responsable. Vuelve en 30 días y pregúntate si bajó. Si bajó, aprendiste; si no, ajusta. No es glamour, es disciplina.
Al final, un sistema de calidad no es policía de tránsito: es Waze. Te avisa dónde están los baches y te sugiere rutas, pero tú sigues siendo quien conduce. Y sí, como toda báscula honesta, a veces cae gorda: no te pone en forma, solo te dice el número. La mejora es tu dieta y tu entrenamiento… en planta.
¡Hasta la próxima!
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