“Déjame explicarte”… un error muy común.
A veces no es falta de argumentos… es falta de conexión
¿Alguna vez te pasó que tenías la mejor idea del mundo (al menos en tu cabeza) pero al tratar de explicársela a alguien más, sentiste que hablabas en otro idioma? Ya fuera a un cliente, a un colaborador o incluso a un familiar, esa idea brillante simplemente no conectaba.
Es frustrante, ¿verdad? Pero, aunque nos cueste admitirlo, esto es algo que todos hacemos más seguido de lo que pensamos.
El error está justo ahí, escondido a plena vista: tratamos de convencer a los demás de por qué nuestra idea es buena, que les beneficia a quienes estamos tratando de convencer… La realidad es que es prácticamente imposible convencer a alguien que no entendemos.
En lugar de explicarme, te platico una historia real.
Hace unos meses visité una empresa de la industria de los gráficos impresos; recientemente estaban pasando por una expansión y enfrentaban esos “happy problems” que dejan los buenos resultados del esfuerzo y dedicación para atender las necesidades de tus clientes. En este caso (como muchas pymes), atendían a un cliente grande, de esos que encuentras sus productos por todo el país, incluso en otras partes del continente.
La visita era para realizar un diagnóstico como parte del programa en el cual participaba la pyme. Este diagnóstico era para evaluar sus operaciones: el nivel de estandarización, controles visuales, preparación del personal, procesos de mantenimiento y, sobre todo, cuánto dependía la operación del dueño de la pyme (algo que las empresas tractoras quieren saber, aunque no siempre lo digan).
Obviamente en esa empresa (como en cada una que visito), es claro que quienes dominan la parte técnica de cómo fabricar sus productos son quienes los operan día a día. La participación de un servidor (así como de mis colegas) es verla desde una perspectiva imparcial, pero sobre todo evaluar la parte no tan técnica, esa parte que convierte una operación en un verdadero “negocio”.
Se evalúan temas de gobernanza, cultura organizacional, planeación estratégica y su cumplimiento. Personalmente pongo especial atención en el área comercial, porque la experiencia me ha comprobado que la diversificación de cartera de clientes marca la verdadera diferencia en tiempos de crisis.
Por cuestiones de confidencialidad (y para no quemar a nadie), no revelaré los hallazgos específicos del diagnóstico, pero sí quiero platicarte sobre una situación particular con uno de sus prospectos a clientes.
Aquí va un saco unitalla; para que se lo ponga el que guste.
Me comentaron que tenían poco más de 18 meses en negociaciones con otra empresa que maneja productos del hogar. Habían hecho propuestas, presentaciones, simulaciones y fabricado muestras de la más alta calidad para demostrar que eran la mejor opción.
Cuando me platicaba su historia, noté claramente la frustración del dueño. Según él, “los de compras” estaban bloqueándolo con el dueño de la empresa a la que quería vender. Sentía que saboteaban sus presentaciones y que no hacían llegar la información completa al “mero mero”.
El dueño de la pyme estaba convencido de que, si lograba hablar directamente con el dueño de la empresa grande, todo cambiaría. Que él, y solo él, podría explicar claramente las ventajas de trabajar con ellos; que se podían entender “entre dueños”… y probablemente tenía razón.
Sin embargo, esa empresa a la que quería venderle llevaba más de 10 años administrándose por medio de un consejo de administración, donde "el dueño" no era quien presidía dicho consejo, vaya el fundador se había bajado de la silla por petición propia.
Aunque seguía teniendo presencia importante en la empresa, las decisiones clave hacía tiempo que las había delegado.
La Epifanía
Esto me hizo reflexionar sobre cuántas veces asumimos erróneamente cómo funcionan las decisiones en otras organizaciones. Nos enfocamos tanto en convencer, en explicar por qué somos la mejor opción, que olvidamos entender cómo se toman realmente esas decisiones en las empresas de nuestros clientes potenciales.
¿Te suena familiar? Si alguna vez has sentido esta frustración, acompáñame más allá. Te mostraré cómo evitar caer en este error tan común y, en cambio, empezar a entender realmente a tus clientes y colaboradores. Lo que viene es una invitación a profundizar en cómo podemos genuinamente persuadir y conectar con las personas a nuestro alrededor.
(Si estas en la versión gratuita lo siento, lo que sigue solo es para los suscriptores.)
Recientemente pasé por una situación muy similar, y te voy a platicar una historia en cinco partes que pueden ayudarte:
1. Antes de intentar “convencer” aprende a tentar el terreno.
Cada empresa, cada equipo, vaya cada colaborador tiene un ecosistema interno único; o com decía un amigo carnicero: “Cada cabeza es una barbacoa”.
Antes de presentar propuestas, dedica tiempo a investigar cómo opera es la persona (o la organización). Pregúntate: ¿Quiénes influyen en las decisiones? ¿Cómo se relacionan los distintos departamentos entre sí?
Aquí va la parte de la historia: hay una empresa que estoy asesorando; cunado iniciamos el “sponsor” del proyecto mencionaba que batallaban con sus entrenamientos, querían hacerlos más digeribles a sus empleados.
Ya habían dado varios cursos pero la gente seguía cometiendo errores. De acuerdo con la personas de RH, los entrenamientos eran muy técnicos, “como para ingenieros”; y me habían solicitado hacerlos “más digeribles”.
La realidad era muy distinta, platicando con los líderes de área descubrí que había mucha incertidumbre laboral, cuando abordamos este tema con la dirección se dio un cambio total en la implementación de las capacitaciones que estábamos dando.
2. Por algo tenemos dos orejas y solo una boca.
Escuchar activamente significa entender profundamente lo que siente y piensa la otra persona, no solo lo que dice. En muchas ocasiones, podemos aprender más de lo que la gente nos dice con su lenguaje, no verbal.
Obviamente, no fue sencillo el descubrimiento con el equipo, porque ya tenían mucha desconfianza a cualquier “consultor”. Pero era evidente que existía un bloqueo por parte de los operadores, durante las primeras semanas, cada intento de conversación era con alguien cruzado de brazos.
Aquí valió la pena muchísimo haber leído a Chris Voss y una vez que se tuvo la conexión pude descubrir que los empleados pensaban que estas nuevas capacitaciones eran para sustituirlos.
En algún momento de la historia de la empresa, habían tenido intervenciones en donde habían utilizado la técnica de reducción de costos mediante la reducción de personal. Obviamente, esto generó una paranoia que evitaba que incluso aquellos que no les habían tocado los recortes, estuvieran también a la defensiva.
3. Comparte tu porqué
Una vez escuché en un podcast de Simon Sinek, que uno de sus orgullosos más grandes que tenía, era el haber cambiado el idioma. Y resulta que hoy en muchas partes del mundo el tener claro el porqué es una parte esencial. Al final resulta que las personas no solo siguen instrucciones; siguen propósitos. Cuando compartes el "por qué" detrás de tus decisiones o propuestas, generas un compromiso mucho más sólido.
Y cuando la dirección de la empresa entendió ese temor entendido que faltaba transparencia, y el mismo director compartió cuáles eran las intenciones y que lo que buscaba. Si había que buscar reducir costos provocados por los errores; pero era mucho más que eso, tenían incrementar el nivel de competitividad porque acaban de cerrar un trato con un cliente nuevo y este era mucho más exigente.
4. El compromiso genuino y el efecto IKEA
Si no habías escuchado sobre el efecto IKEA, te recomiendo que le preguntes a Google… yo me sorprendí que este efecto, no tiene edad, género o religión. Cuando permites a otros participar activamente en el desarrollo de soluciones, generas un sentido de propiedad compartida.
En la historia que te estoy platicando, después de que la dirección comprendiera el temor real de los operadores, se trabajó con todo el equipo a participar directamente en el diseño de las capacitaciones.
Para la dirección fue sorprendente ver que fueran los mismos operadores quienes seleccionaban los temas críticos, además ayudaron a desarrollar materiales y métodos que realmente respondían a sus necesidades prácticas y emocionales. El resultado fue un grupo de colaboradores comprometidos, con alto sentido de propiedad sobre el proceso de mejora.
5. Se destruye en segundos y toma mucho tiempo en construir: La confianza.
La confianza no se gana con promesas; se construye con consistencia, transparencia y respeto por las personas. Sin confianza, cualquier intento de persuadir será percibido como manipulación o amenaza.
Volviendo a la historía de la empresa, reconocimos la necesidad de crear espacios regulares donde todos pudieran hablar abiertamente. Organizamos sesiones semanales donde los empleados compartían sus dudas, miedos y sugerencias en un ambiente seguro. Esto permitió identificar y resolver problemas rápidamente, generando un clima laboral de apertura y confianza genuina.
Por sugerencia del mismo personal se promovió la realización de "conversaciones valientes" mensuales, donde los equipos podían expresar libremente sus inquietudes sobre procesos y decisiones empresariales. Esta práctica no solo fortaleció el ambiente laboral, sino que también permitió mejorar significativamente la operación conjunta al eliminar las barreras de comunicación.
Estos principios de co-creación y confianza no solo facilitan la persuasión auténtica y ética, también fortalecen relaciones duraderas y altamente productivas.
Muchas veces creemos que para convencer basta con tener la razón o la mejor propuesta. Pero la experiencia –y no solo la mía, seguro también la tuya– nos enseña que no se trata de tener la razón, sino de tener la conexión.
Una conexión que solo se logra entendiendo primero, escuchando después, compartiendo desde la honestidad, construyendo juntos y cultivando la confianza con constancia.
Sí, es más tardado. Sí, es más complejo. Pero también es más humano, más sostenible y mucho más poderoso.
Porque en los negocios, como en la vida, convencer no debería ser ganar una discusión… sino construir una relación.
Y si me preguntas, ese tipo de relaciones son las que realmente hacen crecer a una pyme.
Las que resisten los momentos difíciles.
Las que abren puertas que ni sabías que existían.
Las que te permiten dejar de perseguir clientes y empezar a crear aliados.
Ojalá esta historia te ayude a ver tus próximas conversaciones con otra mirada.
Y si ya estás aplicando algo de esto en tu empresa, me encantaría conocer tu historia también.
¡Hasta la próxima!